Implantação do Sistema C2 de Produção – Foco no S&OP

O Sistema C2 de Produção objetiva o aumento de Produtividade e da Melhoria do Atendimento ao Cliente, através da eliminação dos desperdícios e da melhoria contínua dos seus processos produtivos, ao longo de toda a cadeia industrial e logística das empresas.

Para que o “SC2P” seja eficiente, as ações que são empreendidas ocorrem nos níveis táticos e no nível operacional.

No nível tático, atuamos na Programação da Produção, através da estruturação de um Plano Mestre de Produção – o PMP.

No nível operacional, criamos o GIME (Grupo de Implantação da Manufatura Enxuta), um time responsável pela operacionalização da Manufatura Enxuta. O GIME, lidera os Kaizens que são as ações que irão estabilizar os processos após as mudanças e a partir daí, irão conduzir os processos de melhoria continua fazendo com o que sistema de produção esteja em constante evolução no chão de fábrica.

Para que o SC2P se torne eficaz, precisamos atuar também no nível estratégico. A ferramenta que propomos é a o S&OP.

A Metodologia de Planejamento

A C2 Projetos e Soluções desenvolveu uma metodologia de Planejamento de Produção em cadeia, ou seja, cada nível do Planejamento se dá em momentos e em setores diferentes, mas com dados interdependentes, que fluem do topo da Pirâmide para a sua base.

Caso não haja uma comunicação efetiva dos três níveis de Planejamento, há um comprometimento com o atingimento dos resultados esperados, sejam do aproveitamento dos recursos ou do nível de serviço ou ainda dos estoques.

Propositadamente, a implantação da metodologia se dá de baixo para cima. Mesmo sabendo-se que a informação flui no sentido contrário, de cima para baixo.

Isso se deve principalmente para sedimentar a base, como numa casa, as fundações que sustentam o processo, como bem diz o nome: é o chão-de-fábrica, onde as coisas efetivamente acontecem, onde se gera o resultado. Ao mesmo tempo, onde existe um maior número de pessoas com menor grau de instrução e que precisam ser treinadas para que as ordens de produção fluam com rapidez e com a precisão programada. Aqui o ambiente é muito dinâmico.

Já no nível intermediário, o tático, é onde se desenvolve a inteligência da Programação, onde os dados se transformam em informações. Onde se controla através de softwares o Planejado versus o Realizado, realinhando-se tudo aquilo que saiu fora do programado. Aqui o ambiente é dito como turbulento.

Por último o nível estratégico. É onde se geram os dados que movimentarão todas os outros níveis. É onde se buscam os dados para que a área industrial se prepare para atender a demanda prevista, através dos recursos de materiais, de matéria prima, de recursos humanos e tecnológicos, a fim de balancear, equilibrar a demanda e oferta. Aqui o ambiente é reconhecido como estático ou de cenários.

Neste texto procuraremos nos ater com mais detalhes no processo do nível estratégico – S&OP.

Esquematicamente o Modelo C2 de Planejamento da Produção se dá conforme a Figura 2.

FIGURA 2: MODELO C2 DE PALNEJAMENTO DA PRODUÇÃO Atuando com o S&OP:

Conceito:  

É uma ferramenta de Planejamento que auxilia no balanceamento entre a demanda e a oferta e na manutenção deste balanço.

Princípios:  

Princípio do Balanço

Caso a empresa não se utilize desta técnica, corre o risco da balança entrar em desequilíbrio. Se a demanda ultrapassar demais a oferta:

• O atendimento aos clientes sofrerá. A empresa não entregará os produtos aos seus clientes em dia.
• Aumento dos custos: horas extras, fretes em excesso, pouca margem de barganha em compras…
• A qualidade muitas vezes será sacrificada a fim de se cumprir prazos em atraso.

Se a oferta ultrapassa a demanda:

• O inventário e os custos de estocagem aumentam.
• Os índices de produção diminuem.
• Demissões ocorrem e a moral do pessoal cai.
• Os preços caem e as margens de lucro tornam-se apertadas, com promoções e descontos.

FIGURA 3: O BALANÇO ENTRE OFERTA E DEMANDA

Princípio da Integração:

A maioria das empresas possui uma forma tradicional de Planejamento Estratégico e de Produção. Onde a equipe executiva formata um orçamento anual que será a base do planejamento financeiro da empresa. Todo o planejamento se dá através de bases financeiras e monetárias e repassadas para as equipes de vendas e de operações para traduzirem os números do comitê executivo em dados de volumes, mix de produtos, compras de materiais e insumos e de todos os recursos necessários para cobrir a demanda. Sem grandes discussões conjuntas, representando uma decisão top-down.

O que se busca no novo modelo é uma metodologia estruturada de previsão de demanda, revista periodicamente e de forma participativa e conjunta com todas as áreas de resultado da empresa. O modelo proposto está representado na Figura 4.

FIGURA 4: DIFERENÇA ENTRE O MODELO TRADICONAL E O PROPOSTO COM O S&OP

As grandes vantagens em se trabalhar com um modelo compartilhado de planejamento são inúmeros, mas destacam-se os seguintes:

• Trabalho em equipe reforça o engajamento e o comprometimento com os resultados da organização;
• Maior responsabilidade de todos com cumprimento do plano de vendas e de produção;
• Atualização periódica dos planos de vendas e de operações/produção.

 Princíio da Previsão da Demanda  

Infelizmente é neste princípio onde encontramos a maior dificuldade na implantação do novo modelo de planejamento dentro das organizações e, diga-se de passagem, sem motivos.

Alega-se inúmeras vezes através do jargão de que não se pode fazer uma previsão, pois não se tem uma “bola de cristal”.

Pois bem, mesmo no modelo tradicional há alguém a todo instante fazendo previsões, seja no setor de compras, seja no PCP, seja no financeiro com os seus bancos e no próprio setor de vendas com as suas cotas de vendas por região e por representantes. E não poderia ser diferente, já que precisamos ter um orçamento anual, prever recursos materiais e humanos e assim por diante.

A questão que se coloca é com que qualidade e com que frequência se fazem estas previsões.

Enquanto o tempo de ressuprimento de todos os recursos necessários para suprir a demanda for maior que o tempo de ciclo do pedido, tem que haver uma previsão de demanda eficiente para que as operações se tornem eficazes.

FIGURA 5: TEMPO ENTRE CAPACIDADE DE ENTREGA VERSUS CICCLO DO PEDIDO

Previsão de Demanda Objetivos da Previsão de Demanda

• Suportar planejamento estratégico
• Garantir planos realísticos
• Gerenciar mudanças
• Gerenciar estoques de produtos acabados
• Gerenciar carteira de pedidos
• Avaliar desempenho
• Desenvolver trabalho em equipe

Horizonte de Planejamento

A previsão da demanda dos produtos não é uma ciência exata, envolve uma boa dose de experiência e julgamento pessoal do planejador – sujeita a erros.

Será sempre vantajoso basear os planos de longo e de médio prazo aliado em informações confiáveis, vindo diretamente dos clientes parceiros, do que fazer previsões apenas por modelos matemáticos.

Quanto maior for o horizonte pretendido, menor a confiabilidade na demanda prevista e é aqui que reside o grande desafio.

Por isso, propomos uma metodologia de análise estruturada e periódica de avaliação do grau de acerto e de correções dos erros, a fim de que a margem de erro não seja acumulativa e sim uma variável dinâmica de realinhamento da tendência.

FIGURA 6: INCERTEZA X HORIZONTE DO TEMPO   Demanda x Oferta x Volume x Mix

A medida que nos afastamos na linha do tempo da figura 6, a dificuldade de se prever no detalhe todos os itens que compõem os produtos, assim como, os volumes de cada um deles.

Por isso, afirmamos que no nível estratégico de longo prazo, a previsão de demanda deverá ocorrer em termos apenas de volume em nível agregado dos produtos, ou seja, não no nível de detalhamento de componentes dos produtos.

Já no médio prazo, o nível de agregação diminui e já se fala em termos de famílias de produtos. Neste momento é que se trabalha com o PPCP e com as suas ferramentas de programação como o MPS (Master Production Schedule) ou PMP (Plano Mestre de Produção).

No curto prazo, estamos no nível operacional e onde encontra-se o maior nível de detalhamento possível. É quando roda-se o MRP (Material Requirement Planning) por SKU (Stock Unit), com o objetivo de se programar as compras e emitir as ordens de produção para o chão-de-fábrica.

FIGURA 7: PLANEJAMENTO POR NÍVEL DE AGREGAÇÃO   Dentro das reuniões periódicas de S&OP, há de se prever, portanto, o correto balanceamento entre todas estas variáveis de produtos, como retratado na Figura 8.

FIGURA 8: RELAÇÃO DIRETA ENTRE VOLUME E MIX, DEMANDA E SUPRIMENTOS O Processo de S&OP  

Como todo processo, o modelo proposto necessita de matéria prima e de recursos humanos e tecnológicos.

A Matéria Prima – Dados de Entrada:

Para iniciar o processo de previsão de demanda há de se obter as seguintes informações:

• Clientes Atuais
• Novos Clientes
• Concorrência
• Economia
• Novos Produtos
• Preços
• Fornecedores
• Promoções
• Diretrizes Financeiras e Administrativas
• Histórico
• Pessoal
• Clima Organizacional
• Tecnologia e
• Outros

O Processo:

Aconselha-se que o processo se dê em cinco fases, como demonstrado na Figura 9.

FIGURA 9:PASSOS DO PROCESSO DO S&OP

• Passo 1: Atualização de dados, para atualizar os arquivos com os dados do mês que acaba de terminar – vendas reais, produção e estoque. Essas informações são divulgadas e disponibilizadas para vendas e marketing e que serão utilizadas para a nova previsão.
• Passo 2: Revisão das informações do Passo 1 por vendas, que analisam e discutem as previsões para o próximo período, levando em consideração vários fatores qualitativos e não somente estatísticos, como: conjuntura econômica, clima, concorrência, novos produtos…
• Passo 3: É criado o planejamento de entrega pela produção, na qual uma lista de recursos e investimentos necessários são enumerados a fim de se cumprir o plano de vendas.
• Passo 4: Reunião prévia, onde são feitas as recomendações para cada família de produtos e são analisadas ações alternativas para resolver algum problema de desequilíbrio entre oferte e a demanda prevista. Definida também a pauta da reunião seguinte.
• Passo 5: Reunião executiva é a etapa final do planejamento. Nela as diretrizes do período seguinte é definida e as aprovações necessárias são feitas.

O Calendário

Sugere-se um encontro mensal, com um processo semanal conforme demonstrado na Figura 10.

FIGURA 10: CALENDÁRIO DE ENCONTROS Os Participantes:  

Sugere-se que neste processo e como parte da integração entre as áreas haja a participação dos responsáveis diretos e que se tenha um responsável pelo processo de S&OP dentro da organização.

Em empresas menores, indica-se o gerente do PPCP como coordenador direto do processo de S&OP. Por considerarmos que esta área seja o elo de ligação entre o mercado e as operações.

Mas, nada impede que outros profissionais de outras áreas que possuam experiência administrativa, com bom conhecimento do negócio, ótimo relacionamento interpessoal, organizada e com sólidos conhecimentos de planilhas possa vir ocupar esta importante função.

Como por exemplo: o controller, gerente de materiais ou o administrativo de vendas. Na Figura 11 define-se os participantes de cada etapa do processo de S&OP.

FIGURA 11: PARTICIPANTES DO PROCESSO POR ETAPA

O Entregável da Reunião Executiva:  

Como resultado do final do processo espera-se o fornecimento dos planos que irão guiar a organização para aquele horizonte de planejamento, conforme a Figura 12.

FIGURA 12: PLANOS RESULTANTES DO PROCESSO FINAL DE S&OP   As Ferramentas que Geram o Resultado:  

Para que as reuniões aconteçam de forma estruturada e que os dados sejam armazenados e processados com acuracidade e segurança, propõem-se que se utilizem softwares específicos de previsão.

Obviamente, que muitas empresas não terão inicialmente uma capacidade financeira em adquirir tais ferramentas.

Como as ferramentas são meios e não o propósito do processo, sugere-se simplesmente o uso de planilhas eletrônicas como o Excel, que já possuem inclusive modelos estáticos de regressão para o cálculo da demanda futura.

Nas Figuras 13 E 14, retrata-se alguns exemplos dessas planilhas e gráficos de tendências.

FIGURA 13: EXEMPLO DE PLANILHA DE ANÁLISE DE DEMANDA   FIGURA 14: GRAFICO DE TENDENCIA POR EXTRAPLAÇÃO EXPONENCIAL SIMPLES

CONCLUSÃO

Como já é sabido por todos, o planejamento é essencial para se manter competitivo dentro do seu mercado de atuação.

Manter o equilíbrio da sua organização entre oferta e demanda onde os cenários mudam constantemente, é sem dúvida alguma o grande desafio atual das organizações.

O modelo proposto, utilizando-se de três níveis de planejamento, sendo que em cada nível utilizam-se técnicas e ferramentas apropriadas, de forma integrada é na nossa opinião o grande diferencial competitivo e de sustentação da empresa.

Conte com a C2 Projetos e Soluções para implantar em sua empresa essa tecnologia já implantada em outras empresas com grande sucesso.   

Luiz Felipe Cabral Cherem

www.c2projetos.com.br

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