{"id":288,"date":"2014-09-09T19:20:21","date_gmt":"2014-09-09T19:20:21","guid":{"rendered":"http:\/\/c2projetos.com.br\/?p=288"},"modified":"2020-09-08T22:51:44","modified_gmt":"2020-09-08T22:51:44","slug":"estudo-de-caso-automacao-do-centro-de-distribuicao-logistico","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/c2projetos.com.br\/estudo-de-caso-automacao-do-centro-de-distribuicao-logistico\/","title":{"rendered":"ESTUDO DE CASO – AUTOMA\u00c7\u00c3O DO CENTRO DE DISTRIBUI\u00c7\u00c3O LOG\u00cdSTICO"},"content":{"rendered":"

Engenheiro Alexandre Borini Cherem (consultor da C2 Projetos e Solu\u00e7\u00f5es)<\/em><\/strong><\/p>\n

Professor Doutor Luiz Felipe C. Cherem (consultor da C2 Projetos e Solu\u00e7\u00f5es)<\/em><\/strong><\/p>\n

RESUMO<\/strong><\/p>\n

O presente trabalho est\u00e1 relacionado com os desafios que competem as empresas t\u00eaxteis nacionais, mais especificamente na regi\u00e3o do Vale do Itaja\u00ed, em sobreviver em um mercado competitivo e globalizado. Entre os desafios, a gest\u00e3o da cadeia log\u00edstica tem destaque e cabe as empresas assegurar que essa gest\u00e3o disponibilize aos seus clientes um produto com qualidade, na quantidade certa, nas condi\u00e7\u00f5es negociadas, no prazo combinado e a um pre\u00e7o justo. Empresas t\u00eaxteis, em especial as do Vale do Itaja\u00ed, percebem que a log\u00edstica executada de forma eficiente, eficaz e integrada pode reposiciona-las a um n\u00edvel de competitividade que perderam ao longo dos \u00faltimos anos. O referido trabalho busca comprovar esta afirma\u00e7\u00e3o atrav\u00e9s de um estudo de caso de uma empresa refer\u00eancia neste segmento que investe em tecnologia e gest\u00e3o de sua cadeia, em especial a automa\u00e7\u00e3o do centro de distribui\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Palavras-chave<\/strong>: Centro de distribui\u00e7\u00e3o, Expedi\u00e7\u00e3o, Gest\u00e3o, Industria T\u00eaxtil, Log\u00edstica.<\/p>\n

1\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Introdu\u00e7\u00e3o<\/h1>\n

As empresas est\u00e3o inseridas em um mercado de intensa competitividade global. Um ambiente onde as vantagens s\u00e3o rapidamente criadas e erodidas. A busca de uma vantagem duradoura tem sido, h\u00e1 muito tempo, o foco da estrat\u00e9gia das corpora\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

Para que uma empresa se torne competitiva no mercado atual \u00e9 necess\u00e1rio constituir uma cultura exportadora que englobe princ\u00edpios de produ\u00e7\u00e3o modernos, ambientais e sociais. Incorporando esses princ\u00edpios, um outro aspecto relevante no mundo globalizado \u00e9 a inova\u00e7\u00e3o. Uma constante atualiza\u00e7\u00e3o de suas capacidades produtivas leva a empresa a poder competir com grandes mercados globais.<\/p>\n

<\/p>\n

O cen\u00e1rio das empresas t\u00eaxteis em Santa Catarina se viu em grande transforma\u00e7\u00e3o, em especial no Vale do Itaja\u00ed, regi\u00e3o onde at\u00e9 a d\u00e9cada de 80 foi chamada de p\u00f3lo da ind\u00fastria t\u00eaxtil na Am\u00e9rica Latina. Hoje devido a benef\u00edcios tribut\u00e1rios concedidos por governos estaduais que buscam o desenvolvimento de suas regi\u00f5es e um menor custo de m\u00e3o de obra a regi\u00e3o do Vale do Itaja\u00ed vem perdendo destaque dentro do pr\u00f3prio Brasil, onde grandes ind\u00fastrias passaram as suas plantas produtivas para outros estados, principalmente a regi\u00e3o Nordeste.<\/p>\n

Ainda com rela\u00e7\u00e3o ao setor t\u00eaxtil brasileiro, cabe enfatizar, que grandes ind\u00fastrias veem oportunidades em outros pa\u00edses, principalmente em pa\u00edses Asi\u00e1ticos, e por vezes at\u00e9 nos nossos vizinhos como Paraguai. H\u00e1 in\u00fameros benef\u00edcios como um menor custo e a oferta de m\u00e3o de obra, por\u00e9m estas mudan\u00e7as exigem que as ind\u00fastrias se adaptem neste novo cen\u00e1rio globalizado e inovem para sobreviverem.<\/p>\n

Outra forma de neg\u00f3cio que vem se expandindo exponencialmente e vem afetando consideravelmente o setor industrial t\u00eaxtil e de confec\u00e7\u00e3o \u00e9 a migra\u00e7\u00e3o de empresas industriais para empresas varejistas, isto \u00e9, empresas que deixam de produzir em suas plantas e utilizam estrat\u00e9gias de outsourcing<\/em>. Isto significa que elas compram o produto final diretamente de fornecedores nacionais ou internacionais, considerando o custo \u00e9 menor e a capacidade produtiva.<\/p>\n

Para que a ind\u00fastria t\u00eaxtil nacional, em especial as do vale do Itaja\u00ed, n\u00e3o percam a sua import\u00e2ncia dentro do cen\u00e1rio industrial brasileiro, as empresas buscam incessantemente um diferencial competitivo e uma efici\u00eancia em custos e em suas opera\u00e7\u00f5es industriais e log\u00edsticas e dentro desta premissa que baseia-se este trabalho.<\/p>\n

2\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 CONTEXTO<\/h1>\n

O Brasil ocupa a quinta posi\u00e7\u00e3o dentre os maiores produtores, tanto de manufaturas t\u00eaxteis quanto de vestu\u00e1rio, o que representa 5,5%do faturamento total da ind\u00fastria de transforma\u00e7\u00e3o. Em termos de taxa de ocupa\u00e7\u00e3o, representou 16,4% do emprego total da mesma categoria de ind\u00fastria. (IEMI, 2013).<\/p>\n

Por\u00e9m, existem grandes desafios em manter a posi\u00e7\u00e3o do quinto maior produtor de t\u00eaxteis mundial ou ainda voltar a crescer na produ\u00e7\u00e3o e na comercializa\u00e7\u00e3o de t\u00eaxteis e confeccionados. Segundo o relat\u00f3rio do IEMI (2013), houve um aumento de 3,4% nas vendas do segmento de vestu\u00e1rios em 2012, por\u00e9m uma queda de 4,5% na produ\u00e7\u00e3o t\u00eaxtil no pa\u00eds e 10,5% na de confec\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

Essa diferen\u00e7a entre o aumento das vendas e a diminui\u00e7\u00e3o na produ\u00e7\u00e3o foi preenchida por produtos importados. A invas\u00e3o de importados, principalmente da China, que soube se adaptar a uma nova conjuntura mercadol\u00f3gica e de competitividade do setor, tem prejudicado a ind\u00fastria t\u00eaxtil e de confec\u00e7\u00f5es no Brasil, que est\u00e1 perdendo mercado para esses produtos.<\/p>\n

A expans\u00e3o industrial brasileira n\u00e3o poder\u00e1 ser consistente no longo prazo sem a retomada do crescimento da produ\u00e7\u00e3o t\u00eaxtil e confeccionista de forma sustent\u00e1vel.<\/p>\n

A ind\u00fastria nacional tem capacidade de suprir a demanda nacional de forma competitiva, mas, para isso, algumas mudan\u00e7as fundamentais s\u00e3o necess\u00e1rias, aponta ainda o relat\u00f3rio do IEMI, entre elas existem fatores externos e internos que segundo este relat\u00f3rio devem ser avaliados. Entre os fatores externos destacam-se a qualifica\u00e7\u00e3o da m\u00e3o de obra, investimentos em infraestrutura, moderniza\u00e7\u00e3o do setor e das leis trabalhistas, redu\u00e7\u00e3o dos impostos e a queda dos juros. Entre os fatores internos, destaca-se a gest\u00e3o da cadeia log\u00edstica. Para se tornarem mais competitivas as empresas precisam estar mais pr\u00f3ximas aos seus clientes e consumidores, entendendo as suas necessidades e entregando as suas demandas de forma r\u00e1pida, nas datas prometida, na qualidade exigida e no custo justo. Assim as empresas deixam de ser apenas fornecedoras e passam a ser parte da cadeia de valor percebido por aquele que consume o produto ou servi\u00e7o.<\/p>\n

Nesse sentido, as empresas t\u00eam o grande desafio de deixar de ser uma ind\u00fastria de fornecimento de produtos manufaturados e passar a ser o parceiro ideal no atendimento de produtos e servi\u00e7os que entregam o maior valor aos seus clientes e consumidores.<\/p>\n

Um novo posicionamento industrial e operacional precisa ser estabelecido para viabilizar a entrega do produto certo, na quantidade correta, na qualidade justa, no lugar certo, no tempo certo, atrav\u00e9s de um m\u00e9todo adequado, a um custo justo, criando assim valor aos seus servi\u00e7os.<\/p>\n

Isto exigir\u00e1 al\u00e9m de muita compet\u00eancia t\u00e9cnica e de gest\u00e3o, investimentos em tecnologia, pr\u00e9dios, sistemas e m\u00e3o-de-obra qualificada. Para adaptar-se \u00e0s novas demandas com mais agilidade, flexibilidade e efici\u00eancia global. Al\u00e9m de provocar mudan\u00e7as de processos e adequa\u00e7\u00f5es de produtos, tais como: variedade de ofertas, quantidades produzidas, propriedades, disponibilidade, prazo de entrega, ciclo de vida, inova\u00e7\u00e3o…<\/p>\n

Neste contexto nos encontramos em um ponto de inflex\u00e3o crucial para o setor, no qual se deve decidir entre apostar pelo futuro atrav\u00e9s de novos sistemas de automatiza\u00e7\u00e3o log\u00edstica que lhe permitem ser mais competitivos e eficientes para enfrentar seus desafios, ou manter sua infraestrutura convencional atual e seus respectivos resultados.<\/p>\n

O estudo realizado prop\u00f5e ent\u00e3o estabelecer um melhor entendimento sobre as quest\u00f5es da gest\u00e3o e na gera\u00e7\u00e3o de solu\u00e7\u00f5es de log\u00edstica interna, onde a ado\u00e7\u00e3o de t\u00e9cnicas modernas de gerenciamento de estoque e armazenagem, aliadas a inova\u00e7\u00e3o tecnol\u00f3gica, se convertem em uma ferramenta que vai melhorar a qualidade de seus processos, controle de invent\u00e1rio, gest\u00e3o de rastreabilidade, redu\u00e7\u00e3o de tempos de entrega, redu\u00e7\u00e3o de erros…e que gerar\u00e1 consequentemente uma maior competitividade.<\/p>\n

3\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 A EMPRESA<\/h1>\n

Com o crescimento das atividades e uma proje\u00e7\u00e3o de crescimento consider\u00e1vel a empresa (aqui denominada B) necessita expandir sua capacidade de escoamento da produ\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

In\u00fameros fatores condicionam a empresa a abordar novas formas e modelos, a falta de espa\u00e7o para armazenagem e expedi\u00e7\u00e3o. Outro problema comum em diversos setores \u00e9 a falta de m\u00e3o-de-obra.<\/p>\n

As opera\u00e7\u00f5es em armaz\u00e9ns de expedi\u00e7\u00e3o basicamente podem ser descritas como: armazenagem dos produtos, coleta e separa\u00e7\u00e3o dos produtos, sele\u00e7\u00e3o e fechamento de pedidos, e por fim, embalagem e expedi\u00e7\u00e3o para os clientes. Estas opera\u00e7\u00f5es nas ind\u00fastrias de vestu\u00e1rio s\u00e3o manuais e que portanto, exigem uma grande quantidade de pessoas. Sabe-se que onde a m\u00e3o-de-obra \u00e9 intensiva \u00e9 necess\u00e1rio um controle e gest\u00e3o de processos constante a fim de se manter \u00edndices aceit\u00e1veis de produtividade e de qualidade.<\/p>\n

Essa depend\u00eancia de processos manuais ocasiona a falta de acuracidade dos estoques, o baixo n\u00edvel da pontualidade das entregas, bem como, altos \u00edndices de reclama\u00e7\u00f5es de clientes pelo n\u00e3o atendimento do pedido de forma integral.<\/p>\n

Outro fator importante que se deve considerar em opera\u00e7\u00f5es com estas caracter\u00edsticas s\u00e3o as grandes \u00e1reas necess\u00e1rias para armazenagem e movimenta\u00e7\u00e3o dos produtos. Caso os estoques sejam a n\u00edvel do piso, as \u00e1reas ser\u00e3o consideravelmente grandes acarretando grandes movimenta\u00e7\u00f5es de pessoas e de materiais, diminuindo assim a produtividade.<\/p>\n

Tendo em mente os problemas citados acima o presente trabalho demonstra um estudo de caso em uma empresa t\u00eaxtil verticalizada, situada no Estado de Santa Catarina, na regi\u00e3o da Alto Vale do Itaja\u00ed. Esta empresa aplica as t\u00e9cnicas do mapeamento da cadeia de valores a mais de cinco anos, tendo como objetivo principal a valida\u00e7\u00e3o de uma implementa\u00e7\u00e3o da Automa\u00e7\u00e3o do seu Centro de Distribui\u00e7\u00e3o Log\u00edstico, na solu\u00e7\u00e3o de problemas de baixa produtividade e qualidade ligados ao armazenamento e da expedi\u00e7\u00e3o de produtos acabados. \u00c9 foco tamb\u00e9m deste trabalho, demonstrar que a empresa ao adotar novas t\u00e9cnicas da log\u00edstica interna, obt\u00e9m uma melhoria da gest\u00e3o dos fluxos dos processos, das informa\u00e7\u00f5es e da elimina\u00e7\u00e3o de perdas e de desperd\u00edcios em seu principal armaz\u00e9m. Com base no projeto proposto de automa\u00e7\u00e3o e informatiza\u00e7\u00e3o da sua expedi\u00e7\u00e3o pretende-se comprovar se as medidas adotadas de fato amentaram a efici\u00eancia global desta opera\u00e7\u00e3o espec\u00edfica, proporcionando um melhor n\u00edvel de servi\u00e7o, levando-a consequentemente a um novo patamar de competitividade.<\/p>\n

4 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 Analise dos dados<\/h1>\n

A grande evolu\u00e7\u00e3o e a maior concorr\u00eancia, fez com que a empresa B buscasse evoluir e melhorar seus m\u00e9todos, buscando mais efici\u00eancia, produtividade e maior flexibilidade nas opera\u00e7\u00f5es industriais e log\u00edstica, espelhando-se em grandes empresas do mercado internacional do mesmo ramo.<\/p>\n

4.1\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0Diagn\u00f3stico da situa\u00e7\u00e3o atual;<\/h2>\n

Sendo a empresa B uma companhia voltada para a produ\u00e7\u00e3o de vestu\u00e1rio, segue o fluxo de produ\u00e7\u00e3o de uma empresa t\u00eaxtil conforme figura 1.<\/p>\n

Figura 1 \u2013 Fluxograma simplificado da empresa B<\/strong><\/p>\n

\"image001\"<\/a><\/p>\n

Fonte: Elaborado pelo autor (2014)<\/p>\n

A empresa B, na formula\u00e7\u00e3o do seu planejamento estrat\u00e9gico, constatou que ainda possui espa\u00e7o para crescimento e, portanto, projetou uma evolu\u00e7\u00e3o de suas vendas em 41 % distribu\u00eddos ano a ano com os seguintes crescimentos percentuais conforme figura 2.<\/p>\n

Figura 2 \u2013 Proje\u00e7\u00e3o de crescimento da empresa B<\/strong><\/p>\n

\"image002\"<\/a><\/p>\n

Fonte: Elaborado pelo autor (2014)<\/p>\n

Para que esse crescimento seja consistente e sustent\u00e1vel, \u00e9 necess\u00e1rio que se d\u00ea de forma estruturada e planejada, sendo que os investimentos a serem aportados na sua opera\u00e7\u00e3o tenham resultados significativos em termos de valores percebidos pelos seus clientes.<\/p>\n

A empresa listou as seguintes premissas como sendo os resultados que cada projeto deveria obter:<\/p>\n

a)\u00a0\u00a0\u00a0 Taxa de retorno sobre qualquer investimento de 10% a.a.;<\/p>\n

b)\u00a0\u00a0 Aumento da produtividade;<\/p>\n

c)\u00a0\u00a0\u00a0 Diminui\u00e7\u00e3o da depend\u00eancia da m\u00e3o de obra sobre as atividades operacionais;<\/p>\n

d)\u00a0\u00a0 Diminui\u00e7\u00e3o dos custos industriais;<\/p>\n

e)\u00a0\u00a0\u00a0 Diminui\u00e7\u00e3o dos custos de estoque;<\/p>\n

f)\u00a0\u00a0\u00a0 Aumento da satisfa\u00e7\u00e3o do n\u00edvel de servi\u00e7o:<\/p>\n

g)\u00a0\u00a0 Mais qualidade, agilidade e pontualidade nas entregas;<\/p>\n

h)\u00a0\u00a0 Diminui\u00e7\u00e3o do ciclo de atendimento dos pedidos.<\/p>\n

Uma das \u00e1reas mais afetadas pelo crescimento desordenado dos \u00faltimos cinco anos e que \u00e9 o objeto deste estudo de caso, foi a \u00e1rea log\u00edstica da empresa, principalmente o seu centro de distribui\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

A expedi\u00e7\u00e3o dos produtos acabados \u00e9 totalmente manual e pouco informatizada, por consequ\u00eancia, observou-se uma grande depend\u00eancia da m\u00e3o de obra, baixa acuracidade dos estoques, baixa produtividade operacional, elevado \u00edndice de devolu\u00e7\u00f5es e, portanto um grande \u00edndice de insatisfa\u00e7\u00e3o por parte dos seus clientes. Al\u00e9m disso, a \u00e1rea da expedi\u00e7\u00e3o ocupava aproximadamente 12% da planta fabril, o que j\u00e1 impedia o crescimento necess\u00e1rio de outras \u00e1reas produtivas, por falta de possibilidade de expans\u00e3o no terreno ocupado pela empresa.<\/p>\n

Ballou (2006) define a miss\u00e3o da log\u00edstica como sendo: \u201centregar o produto certo, no tempo certo e na condi\u00e7\u00e3o desejada, realizando a maior contribui\u00e7\u00e3o para a empresa\u201d. De uma forma mais caracterizada, utilizando-se a defini\u00e7\u00e3o do autor, pode-se colocar a miss\u00e3o log\u00edstica no que se convencionou denominar dos 7 C\u2019s (7 R\u2019s \u2013 Rights<\/em> em ingl\u00eas), ou seja: Assegurar a disponibilidade do produto certo, na quantidade certa, na condi\u00e7\u00e3o certa, no lugar certo, no momento certo, para o cliente certo, ao custo certo.<\/p>\n

Lista-se a seguir os principais motivadores que levavam a empresa a avaliar o investimento em um novo Centro de Distribui\u00e7\u00e3o automatizado e informatizado:<\/p>\n

a)\u00a0\u00a0\u00a0 M\u00e3o de obra local;<\/p>\n

b)\u00a0\u00a0 Espa\u00e7o de ocupa\u00e7\u00e3o;<\/p>\n

c)\u00a0\u00a0\u00a0 Alto \u00edndice de devolu\u00e7\u00e3o por falta de qualidade e pontualidade das entregas;<\/p>\n

d)\u00a0\u00a0 Falta de acuracidade no gerenciamento dos estoques;<\/p>\n

e)\u00a0\u00a0\u00a0 Baixa produtividade;<\/p>\n

f)\u00a0\u00a0\u00a0 Pouca possibilidade de aumento na diversifica\u00e7\u00e3o da linha de produtos;<\/p>\n

g)\u00a0\u00a0 Ciclo do tempo de atendimento de pedido considerado alto;<\/p>\n

h)\u00a0\u00a0 Custo operacional elevado.<\/p>\n

4.1.1\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 M\u00e3o de obra local<\/h3>\n

Com rela\u00e7\u00e3o a m\u00e3o de obra local, a empresa est\u00e1 situada em uma regi\u00e3o com pouca oferta de m\u00e3o de obra e sem perspectiva de aumento de mais disponibilidade. Primeiramente, este fato decorre por limita\u00e7\u00e3o da capta\u00e7\u00e3o do recurso na regi\u00e3o, visto que a cidade onde est\u00e1 instalada a empresa vem baixando o seu \u00edndice demogr\u00e1fico por falta de investimentos no pr\u00f3prio munic\u00edpio. Outro fator impactante na capta\u00e7\u00e3o de m\u00e3o de obra para a \u00e1rea da expedi\u00e7\u00e3o \u00e9 baixa remunera\u00e7\u00e3o oferecida para quem ocupa para esta fun\u00e7\u00e3o, haja vista, tratar-se de um cargo considerado de baixa qualifica\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

A contrata\u00e7\u00e3o de m\u00e3o de obra n\u00e3o especializada apresenta efeitos negativos a empresa, como o aumento de custos relacionados a controle de custos operacionais e administrativos, aumento de risco de acidentes trabalhistas e diminui\u00e7\u00e3o na qualidade do produto. (MARTINS, 2006)<\/p>\n

Na figura 3, demonstra-se a evolu\u00e7\u00e3o do quadro de operadores necess\u00e1rios para atender a estrat\u00e9gia de crescimento da empresa, mantendo-se o modelo manual e atual.<\/p>\n

Figura 3\u00a0\u2013 Proje\u00e7\u00e3o do n\u00famero de operadores<\/strong><\/p>\n

\"image003\"<\/a><\/p>\n

Fonte: Elaborado pelo autor (2014)<\/p>\n

4.1.2\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Ocupa\u00e7\u00e3o de espa\u00e7o<\/h3>\n

A forma de armazenamento atual \u00e9 a horizontal, onde os produtos s\u00e3o dispersos em uma grande \u00e1rea e separados em ilhas por refer\u00eancia, conforme figura 4.<\/p>\n

Figura 4 \u2013 Armazenamento atual<\/strong><\/p>\n

\"Manual\"<\/a><\/strong><\/p>\n

Fonte: Elaborado pelo autor (2014)<\/p>\n

Com a utiliza\u00e7\u00e3o deste modelo fica imposs\u00edvel manejar o estoque da expedi\u00e7\u00e3o em uma s\u00f3 \u00e1rea, assim foi dividido em setores e dispersados conforme quadro 1, totalizando uma \u00e1rea \u00fatil de 7400 m\u00b2.<\/p>\n

Quadro 1 \u2013 Armazenamento por setor<\/strong><\/p>\n

\"quadro\"<\/a><\/p>\n

Fonte: Elaborado pelo autor (2014)<\/p>\n

Minimizar o espa\u00e7o f\u00edsico utilizado deve ser sempre uma prioridade, pois quanto maior a utiliza\u00e7\u00e3o de espa\u00e7o, menor ser\u00e1 a propor\u00e7\u00e3o do custo que cada unidade de estocagem precisar\u00e1 absorver. (BALLOU, 2006)<\/p>\n

4.1.3\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Alto \u00edndice de devolu\u00e7\u00e3o<\/h3>\n

A devolu\u00e7\u00e3o cresceu nos \u00faltimos seis anos em 100% devido as inefici\u00eancias do modelo atual. Essa inefici\u00eancia cresceu devido ao aumento do mix<\/em> de produtos (diversidade) e os volumes de produ\u00e7\u00e3o, ou seja, aumentou consideravelmente o n\u00famero de refer\u00eancias da empresa (mais que dobrou). Que se comp\u00f5e conforme figura 5.<\/p>\n

Figura 5 \u2013 Quantidade de refer\u00eancias<\/strong><\/p>\n

\"image006\"<\/a><\/p>\n

Fonte: Elaborado pelo autor (2014)<\/p>\n

Analisando este mesmo per\u00edodo de crescimento de refer\u00eancias \u00e9 poss\u00edvel verificar o crescimento no n\u00famero de devolu\u00e7\u00f5es dos clientes vide figura 6.<\/p>\n

Figura 6 \u2013 N\u00famero de Devolu\u00e7\u00f5es<\/strong><\/p>\n

\"image007\"<\/a><\/p>\n

Fonte: Elaborado pelo autor (2014)<\/p>\n

Dados relativos a 2014 s\u00e3o projetados por regress\u00e3o linear.<\/p>\n

4.1.4\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Falta de acuracidade<\/h3>\n

Assim como a devolu\u00e7\u00e3o a acuracidade caiu ou piorou (vide figura 7), pois com o aumento do n\u00famero de refer\u00eancias, aumentou consequentemente o n\u00famero de movimenta\u00e7\u00f5es e por consequ\u00eancia o n\u00famero de erros no invent\u00e1rio devido ao fato que o modelo atual \u00e9 totalmente dependente dos operadores ou manual.<\/p>\n

Figura 7 \u2013 Acuracidade no gerenciamento dos estoques<\/strong><\/p>\n

\"image008\"<\/a><\/p>\n

Fonte: Elaborado pelo autor (2014)<\/p>\n

Dados relativos a 2014 s\u00e3o projetados por regress\u00e3o linear.<\/p>\n

A acuracidade de um estoque \u00e9 vital para o sistema produtivo, sem confian\u00e7a nos n\u00fameros apresentados no estoque, o atendimento ao cliente pode ser prejudicado e uma gera\u00e7\u00e3o de demanda incompativel com a produ\u00e7\u00e3o da empresa pode ser ocasionada. (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2006).<\/p>\n

4.1.5\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Tempo de ciclo de atendimento de pedido<\/h3>\n

Para medir o tempo de ciclo de um pedido o indicador (figura 8) mede o tempo decorrido entre a realiza\u00e7\u00e3o do pedido por um cliente e a data de entrega. A empresa B estipula uma meta de no m\u00e1ximo 24 horas desde a realiza\u00e7\u00e3o do pedido.<\/p>\n

Figura 8 \u2013 Tempo de ciclo do Pedido em Horas<\/strong><\/p>\n

\"image009\"<\/a><\/p>\n

Fonte: Elaborado pelo autor (2014)<\/p>\n

Dados relativos a 2014 s\u00e3o projetados por regress\u00e3o linear.<\/p>\n

Ballou (2006) afirma que o elemento chave no ciclo do pedido \u00e9 quando o profissional da log\u00edstica tem o controle direto no tempo de entrega, ou seja, quando inicia a etapa de transfer\u00eancia do local de armazenagem para o cliente.<\/p>\n

Devido ao modelo utilizado nos armaz\u00e9ns, onde o operador deve ir onde o produto est\u00e1 localizado para formular um pedido e a falta de m\u00e3o de obra, foi detectado um aumento do tempo de ciclo nos \u00faltimos anos.<\/p>\n

4.1.6\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Custo operacional<\/h3>\n

Para medir o aumento no custo operacional foi utilizado o indicador de custo por pedido (figura 9), onde \u00e9 realizado o rateio dos custos operacionais do armaz\u00e9m pela quantidade de pedidos expedidos, a empresa B estabelece a meta de R$ 0,18 por pedido.<\/p>\n

Figura 9 \u2013 Custo operacional por pedido<\/strong><\/p>\n

\"image010\"<\/a><\/p>\n

Fonte: Elaborado pelo autor (2014)<\/p>\n

Dados relativos a 2014 s\u00e3o projetados por regress\u00e3o linear.<\/p>\n

4.1.7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Baixa Produtividade<\/h3>\n

Nenhuma atividade de log\u00edstica poderia ocorrer dentro de uma empresa, de maneira eficiente, sem se conhecer os impactos gerados nos custos de da empresa. Na empresa B a produtividade dentro da \u00e1rea da log\u00edstica dos armaz\u00e9ns \u00e9 medido pelo conjunto de indicadores apresentados nos itens anteriores, comprovando assim uma queda consider\u00e1vel.<\/p>\n

A queda do n\u00edvel de servi\u00e7o \u00e9 um resultado negativo para todas as atividades log\u00edsticas ou dos processos da cadeia de suprimentos. Assim sendo, o sistema atual apresenta um baixo n\u00edvel de servi\u00e7os a ser oferecido ao cliente.<\/p>\n

4.2\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Identifica\u00e7\u00e3o os requisitos do sistema;<\/h2>\n

Com o crescimento acelerado e as demandas surgindo todo dia, no modelo atual de armazenamento dos produtos na expedi\u00e7\u00e3o, fica imposs\u00edvel de atender todas as necessidades dos clientes.<\/p>\n

Para focar novamente na qualidade, prazo de entrega e melhorar a produtividade a empresa B, optou por iniciar um projeto ambicioso de cria\u00e7\u00e3o de um novo centro de distribui\u00e7\u00e3o f\u00edsica.<\/p>\n

Foi a partir destes resultados negativos que foi apresentado um projeto de verticaliza\u00e7\u00e3o, automatiza\u00e7\u00e3o e informatiza\u00e7\u00e3o da sua expedi\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Foram executados diversos estudos preliminares com v\u00e1ria op\u00e7\u00f5es a fim de se ter a V.T.E – Viabilidade T\u00e9cnica e Econ\u00f4mica – da solu\u00e7\u00e3o mais vi\u00e1vel para a realidade da empresa, a saber:<\/p>\n

a)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Amplia\u00e7\u00e3o do modelo totalmente manual<\/p>\n

b)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Utiliza\u00e7\u00e3o de estanterias de m\u00faltiplos n\u00edveis<\/p>\n

c)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Mini-load <\/em>integrados com flowrack<\/em><\/p>\n

d)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Fast sequence stock <\/em>(Mini-load<\/em>)integrado com Sorter<\/em><\/p>\n

4.2.1\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Amplia\u00e7\u00e3o do modelo totalmente manual<\/h3>\n

No modelo manual, os produtos s\u00e3o inseridos dentro de caixas que contem at\u00e9 25 kg de produto e est\u00e3o dispersos de forma horizontal numa \u00e1rea que corresponde a 7400 m\u00b2 e um total de 16000 caixas.<\/p>\n

Para a amplia\u00e7\u00e3o deste modelo foi considerado os valores expostos no quadro 2, vide crescimento estipulado no ano de 2011.<\/p>\n

Quadro 2 \u2013 Proje\u00e7\u00e3o necessidade em caixas<\/strong><\/p>\n\n\n\n\n\n
Necessidade em caixas e m\u00b3<\/strong><\/td>\n2011<\/strong><\/td>\n2012<\/strong><\/td>\n2013<\/strong><\/td>\n2014<\/strong><\/td>\n2015<\/strong><\/td>\n2016<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n
Caixas<\/strong><\/td>\n16.288<\/td>\n18.242<\/td>\n20.431<\/td>\n23.088<\/td>\n26.089<\/td>\n29.481<\/td>\n<\/tr>\n
Volume<\/strong><\/td>\n1.955<\/td>\n2.189<\/td>\n2.452<\/td>\n2.771<\/td>\n3.131<\/td>\n3.538<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

Fonte: Elaborado pelo autor (2014)<\/p>\n

Este modelo logo foi descartado devido a inviabilidade de espa\u00e7o, aquisi\u00e7\u00e3o de novas \u00e1reas, contrata\u00e7\u00e3o de m\u00e3o de obra projetada e a inefici\u00eancia j\u00e1 demonstrada nos itens anteriores.<\/p>\n

4.2.2\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Estanterias m\u00faltiplos n\u00edveis<\/h3>\n

Baseada em atividades sem automa\u00e7\u00e3o, com estocagem em estruturas tipo estanteria (porta-paletes com plano), com abastecimento e picking<\/em> manual, foram estipulados os seguintes premissas:<\/p>\n

a)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Dimens\u00f5es do Equipamento: 2,40 x 0,80 x 2,00 m.<\/p>\n

b)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Corredor operacional: 1,20 m atende padr\u00f5es de mercado com folga.<\/p>\n

c)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Investimento Estimado: R$ 28,33 por caixa, total de R$ 400.000,00<\/p>\n

d)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Pode-se adotar opera\u00e7\u00e3o em piso \u00fanico que ocupar\u00e1 para o volume estudado cerca de 2975 m2.<\/p>\n

e)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Opera\u00e7\u00e3o com no m\u00ednimo 2 pisos (1500 m\u00b2), podendo chegar a 3 pisos (1000 m\u00b2), por\u00e9m com incrementos de custos por conta da necessidade de equipamentos autoportantes com piso intermedi\u00e1rio.<\/p>\n

f)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Acesso aos pisos por equipamentos, tipo monta cargas (300 kg), podendo usar esteiras (transportadores cont\u00ednuos), estimando-se investimentos na ordem de R$ 150.000,00 adicionais.<\/p>\n

g)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Considerando 3 n\u00edveis de estocagem em estanterias, seria necess\u00e1rio cerca de 2400 m\u00b2.<\/p>\n

h)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Deve-se agregar 770 m\u00b2 para Exporta\u00e7\u00e3o e 500 m\u00b2 para itens de devolu\u00e7\u00e3o com vis\u00e3o 2016, totalizando 3603 m\u00b2.<\/p>\n

Ap\u00f3s a avalia\u00e7\u00e3o dos investimentos, concluiu-se que haveria economia caso fossem utilizadas a solu\u00e7\u00e3o de multipisos.<\/p>\n

4.2.3\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Mini-load <\/em>integrados com flowrack<\/em><\/h3>\n

Utilizando estocagem de fundo (estoque consolidado) em equipamento tipo Mini-load<\/em>, por\u00e9m realizando a separa\u00e7\u00e3o (picking<\/em>) de forma manual com uso de Flow-Racks<\/em> ou Estanterias.<\/p>\n

Para essa alternativa os itens com menor demanda seriam armazenados em estanterias no in\u00edcio da linha de separa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

A configura\u00e7\u00e3o para esse modelo (quadro 3) foi estipulada conforme crescimento projetado em 2011.<\/p>\n

Quadro 3\u2013 Proje\u00e7\u00e3o de crescimento com Mini-loads<\/strong><\/p>\n\n\n\n\n\n\n
2011<\/strong><\/td>\n2012<\/strong><\/td>\n2013<\/strong><\/td>\n2014<\/strong><\/td>\n2015<\/strong><\/td>\n2016<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n
Mini-Load<\/strong><\/td>\n3<\/td>\n3<\/td>\n3<\/td>\n4<\/td>\n4<\/td>\n4<\/td>\n<\/tr>\n
Estante – M\u00f3dulo<\/strong><\/td>\n177<\/td>\n198<\/td>\n222<\/td>\n251<\/td>\n284<\/td>\n320<\/td>\n<\/tr>\n
Total de caixas<\/strong><\/td>\n18.299<\/td>\n20.255<\/td>\n22.445<\/td>\n25.102<\/td>\n28.104<\/td>\n31.497<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

Fonte: Elaborado pelo autor (2014)<\/p>\n

Como esta alternativa \u00e9 uma aquisi\u00e7\u00e3o de equipamento automatizado e informatizado acompanha alguns requisitos:<\/p>\n

a)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Iniciar opera\u00e7\u00e3o em ondas de pedidos, indexada por transportadora.<\/p>\n

b)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Separador vai ao produto, atrav\u00e9s de um \u201ccircuito\u201d (roteiro interno), fazendo o apanhe em sequ\u00eancia.<\/p>\n

c)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Necessita sistema informatizado com endere\u00e7amento e roteiriza\u00e7\u00e3o de apanhe habilitados.<\/p>\n

d)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Separa\u00e7\u00e3o direta com a caixa de expedi\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

e)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Regras para liberar separa\u00e7\u00e3o (pedidos completos com estoque, ou pr\u00f3ximos de estarem completos).<\/p>\n

f)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Eliminar \u00e1rea de espera de pedidos, sequ\u00eancia deve considerar separa\u00e7\u00e3o, faturamento e carregamento.<\/p>\n

Este m\u00e9todo de armazenamento proporciona total automa\u00e7\u00e3o na estocagem e recupera\u00e7\u00e3o num espa\u00e7o reduzido, estrutura mais alta e corredores apenas uma fra\u00e7\u00e3o mais largos que a carga a ser estocada. S\u00e3o usados principalmente, quando os custos de manter invent\u00e1rios, processamento e espa\u00e7o s\u00e3o elevados. (MOURA, 2003)<\/p>\n

4.2.4\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Fast sequence stock<\/em> (Mini-load<\/em>) integrado com Sorter<\/em><\/h3>\n

Utilizando equipamento tipo Mini-load<\/em> para estocagem de fundo, e equipamento tipo Sorter de bandeja, para separa\u00e7\u00e3o de pedidos fracionados, com uma estanteria para os produtos com menor demanda.<\/p>\n

Este modelo \u00e9 id\u00eantico ao anterior (4.2.3), por\u00e9m a mudan\u00e7a ocorre na separa\u00e7\u00e3o que onde ser\u00e1 feita por sorter<\/em>.<\/p>\n

Esse modelo se torna vi\u00e1vel devido ao grande n\u00famero de referencias por cole\u00e7\u00e3o, totalizando 7000. Com isso \u00e9 necess\u00e1rio considerar uma pr\u00e9-separa\u00e7\u00e3o em ondas de pedidos, sendo feita manualmente, para ent\u00e3o alimentar o equipamento pe\u00e7a por pe\u00e7a.<\/p>\n

Utilizados principalmente quando a necessidade de acuracidade \u00e9 cr\u00edtica, os sistemas automatizados s\u00e3o justificados em custo com base nos ganhos de produtividade, os dispensadores oferecem alta velocidade de separa\u00e7\u00e3o com acuracidade completa. (MOURA, 2003)<\/p>\n

O fast sequence stock<\/em> junto com o sorter,<\/em> necessita de uma s\u00e9rie de investimentos e uma \u00e1rea planejada para sua instala\u00e7\u00e3o, por\u00e9m a m\u00e3o de obra direta \u00e9 relativamente menor e a rentabilidade maior que os outros modelos analisados.<\/p>\n

A equipe designada para avaliar as alternativas descritas pelo projeto, escolheu este modelo junto com o modelo de estanterias para produtos com menor demanda, pois apresenta a melhor forma de armazenamento, onde o operador n\u00e3o precisa mais ir at\u00e9 o produto, o produto vem at\u00e9 o operador para finalizar o pedido. Garantindo assim, um ganho de tempo na expedi\u00e7\u00e3o, diminui\u00e7\u00e3o em quase 50% de m\u00e3o de obra, aumento em acuracidade, qualidade na entrega e rentabilidade.<\/p>\n

4.3 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0etapas necess\u00e1rias para a implanta\u00e7\u00e3o do projeto<\/h2>\n

O projeto iniciou primeiramente com o diagn\u00f3stico interno, onde se constatou atrav\u00e9s dos indicadores de desempenho, uma significativa queda de performance operacional principalmente no tocante a produtividade da expedi\u00e7\u00e3o de produtos acabados.<\/p>\n

Aliada a insatisfa\u00e7\u00e3o do mercado gerada pela baixa qualidade do servi\u00e7o, identificou-se tamb\u00e9m que o n\u00famero de itens comercializados \u00e9 cada vez maior, tornando dif\u00edcil o aproveitamento c\u00fabico dos armaz\u00e9ns e o inventario dos materiais.<\/p>\n

A empresa B optou por dividir em 13 etapas distintas necess\u00e1rias para implanta\u00e7\u00e3o do projeto, conforme quadro 4.<\/p>\n

Quadro 4 \u2013 Etapas do projeto<\/strong><\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
Etapas<\/td>\nDescri\u00e7\u00e3o<\/td>\n<\/tr>\n
1\u00ba<\/td>\nIdentifica\u00e7\u00e3o de um empresa capaz de formular uma solu\u00e7\u00e3o log\u00edstica<\/td>\n<\/tr>\n
2\u00ba<\/td>\nDefini\u00e7\u00e3o do escopo das premissas internas<\/td>\n<\/tr>\n
3\u00ba<\/td>\nDefini\u00e7\u00e3o dos objetivos e metas do projeto<\/td>\n<\/tr>\n
4\u00ba<\/td>\nDetalhamento do projeto e do seu cronograma<\/td>\n<\/tr>\n
5\u00ba<\/td>\nIdentifica\u00e7\u00e3o de poss\u00edveis fornecedores e elabora\u00e7\u00e3o de um RFP (Request for proposal<\/em>)<\/td>\n<\/tr>\n
6\u00ba<\/td>\nAn\u00e1lise comparativa das propostas e avalia\u00e7\u00e3o da ader\u00eancia da empresa mais bem posicionada<\/td>\n<\/tr>\n
7\u00ba<\/td>\nSele\u00e7\u00e3o e Negocia\u00e7\u00e3o<\/td>\n<\/tr>\n
8\u00ba<\/td>\nContrata\u00e7\u00e3o<\/td>\n<\/tr>\n
9\u00ba<\/td>\nEstabelecimento do cronograma f\u00edsico e financeiro<\/td>\n<\/tr>\n
10\u00ba<\/td>\nImplanta\u00e7\u00e3o<\/td>\n<\/tr>\n
11\u00ba<\/td>\nMontagens e acompanhamento<\/td>\n<\/tr>\n
12\u00ba<\/td>\nTestes e simula\u00e7\u00f5es<\/td>\n<\/tr>\n
13\u00ba<\/td>\nStart-up<\/em><\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

Fonte: Elaborado pelo autor (2014)<\/p>\n

 <\/p>\n

O planejamento \u00e9 hoje uma das ferramentas mais importantes para a gest\u00e3o de uma organiza\u00e7\u00e3o ou projeto, pois \u00e9 ele que direciona as atividades para o alcance dos objetivos esperados. (CHEREM, 2004)<\/p>\n

As 5 primeiras etapas, demonstradas nos cap\u00edtulos 4.1 e 4.2, est\u00e3o de acordo com o pr\u00e9-projeto e o plano diretor. O plano diretor onde fica definido os objetivos da empresa a longo prazo e o pr\u00e9-projeto onde \u00e9 estipulado o montante do investimento, prazos de execu\u00e7\u00e3o, compara\u00e7\u00e3o das diferentes solu\u00e7\u00f5es. (VIEIRA; ROUX, 2011)<\/p>\n

A 6\u00ba etapa, an\u00e1lise comparativa das propostas, \u00e9 um ponto crucial no projeto, pois \u00e9 onde a empresa define o que est\u00e1 procurando, suas necessidades e qual a melhor empresa para o projeto em quest\u00e3o. Segue as quest\u00f5es que foram avaliadas neste projeto:<\/p>\n

a)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Clareza da proposta<\/p>\n

b)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Criatividade da solu\u00e7\u00e3o<\/p>\n

c)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Capacidade de estocagem<\/p>\n

d)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Capacidade do picking<\/em><\/p>\n

e)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Start-up<\/em> (acompanhamento p\u00f3s montagem)<\/p>\n

f)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Treinamento<\/p>\n

g)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Unidades por rob\u00f4<\/p>\n

h)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Fluxo di\u00e1rio de caixas (total)<\/p>\n

i)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Prazo de entrega (equipamento montado)<\/p>\n

j)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Local de entrega<\/p>\n

k)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Valor<\/p>\n

l)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Finame (informa\u00e7\u00e3o sobre possibilidade de financiamento)<\/p>\n

m)\u00a0\u00a0\u00a0 Condi\u00e7\u00e3o de Pagamento do Sinal<\/p>\n

n)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Tipo de Flow Rack<\/em><\/p>\n

o)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Quantidade Instalada de Mini-loads<\/em><\/p>\n

Essa avalia\u00e7\u00e3o foi completa e continha principalmente, os custos relativos ao investimento, os custos relativos ao treinamento de funcion\u00e1rios, os eventuais custos decorrentes do processo de transfer\u00eancia do centro de distribui\u00e7\u00e3o, os custos com honor\u00e1rios \u00e0 contrata\u00e7\u00e3o de terceiros, as despesas financeiras, os custos operacionais incluindo despesas com seguros, impostos e taxas diversas, os custos relativos \u00e0 conserva\u00e7\u00e3o e manuten\u00e7\u00e3o. (VIEIRA; ROUX, 2011)<\/p>\n

As etapas relacionadas com a negocia\u00e7\u00e3o e a efetiva contrata\u00e7\u00e3o, seguiram as normas internas da empresa para evitar qualquer complica\u00e7\u00e3o jur\u00eddica futura.<\/p>\n

A etapa de simula\u00e7\u00e3o foi a \u00faltima fase onde poderia ter ocorrido alguma mudan\u00e7a no projeto, o que possibilitou ajustes no dimensionamento e na performance dos equipamentos.<\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

4.4\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 impactos no sistema TOTLAMENTE MANUAL<\/h2>\n

 <\/p>\n

Com a implementa\u00e7\u00e3o do projeto, algumas altera\u00e7\u00f5es nos processos foram necess\u00e1rias devido a ocupa\u00e7\u00e3o das \u00e1reas por obras e maquinas de constru\u00e7\u00e3o. O espa\u00e7o destinado a expedi\u00e7\u00e3o, por exemplo, foi movido para um terceiro onde se gerenciava as opera\u00e7\u00f5es log\u00edsticas de uma outra localidade.<\/p>\n

O fato de alterar a localiza\u00e7\u00e3o do centro de distribui\u00e7\u00e3o para um terceiro, havendo a necessidade de continuar as atividades, acarretou em uma s\u00e9rie de impactos tempor\u00e1rios para empresa B, refazer invent\u00e1rios, realizar treinamentos complementares para adapta\u00e7\u00e3o de todo o pessoal envolvido no centro de distribui\u00e7\u00e3o, aumento do tempo de ciclo do volume da atividade e interfer\u00eancias nos processos do terceiro. (VIEIRA; ROUX, 2011)<\/p>\n

Ap\u00f3s a transfer\u00eancia do terceiro para o novo centro de distribui\u00e7\u00e3o dentro das instala\u00e7\u00f5es fabris, ocorreram os mesmos impactos, por\u00e9m em escala menor, devido ao conhecimento pr\u00e9vio da equipe e da diminui\u00e7\u00e3o do tempo de atravessamento. Houve tamb\u00e9m a necessidade de conhecer a nova disposi\u00e7\u00e3o e as utilidades.<\/p>\n

Os maiores impactos sofrido pela empresa B foi realmente sobre a sua estrat\u00e9gia. Que agora volta-se totalmente \u00e0 melhoria do n\u00edvel de servi\u00e7o ao seu cliente, atrav\u00e9s da melhoria do desempenho operacional, na diminui\u00e7\u00e3o dos custos e na contrata\u00e7\u00e3o de m\u00e3o de obra, na redu\u00e7\u00e3o dos espa\u00e7os ocupados e principalmente na possibilidade de diversificar e aumentar a oferta de produtos para o seu mercado.<\/p>\n

Com o novo modelo, ocorreu tamb\u00e9m a necessidade de modificar-se os fluxos dos processos internos, pois uma nova regra de neg\u00f3cio foi estabelecida.<\/p>\n

Para isso, foi necess\u00e1rio redesenhar o fluxo do pedido, o que de certa forma, veio de encontro com uma das premissas do projeto que era a redu\u00e7\u00e3o do tempo de espera do cliente no atendimento do seu pedido.<\/p>\n

O macro fluxo do pedido anteriormente continha 11 etapas, sendo que com as novas regras impostas pelo novo modelo, essas etapas ca\u00edram para 7, conforme figura 10.<\/p>\n

Figura 10 \u2013 Adequa\u00e7\u00e3o do processo atual<\/strong><\/p>\n

\"image011\"<\/a><\/p>\n

Fonte: Elaborado pelo autor (2014)<\/p>\n

Todos estes impactos requereu um per\u00edodo de adequa\u00e7\u00e3o do pessoal envolvido, com treinamentos complementares foi poss\u00edvel reduzir esse tempo de adapta\u00e7\u00e3o e produzir os resultados esperados com a implanta\u00e7\u00e3o de um centro de distribui\u00e7\u00e3o automatizado.<\/p>\n

4.5\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 resultados ALCAN\u00c7ADOS<\/h2>\n

Com todo o trabalho realizado, os resultados alcan\u00e7ados pelo projeto est\u00e3o em linha com as metas definidas pelo conselho de administra\u00e7\u00e3o da empresa B.<\/p>\n

Independentemente do valor investido, todas as metas estipuladas pelo departamento financeiro, foram atingidas j\u00e1 nos primeiros seis meses de funcionamento. A solu\u00e7\u00e3o implementada est\u00e1 gerando uma rentabilidade de 15% sobre o capital investido.<\/p>\n

Com a otimiza\u00e7\u00e3o dos processos e com a maior facilidade e velocidade de escoar o que \u00e9 produzido o fluxo de caixa possui um resultado esperado atingindo a meta de dire\u00e7\u00e3o, conforme figura 11.<\/p>\n

Figura 11 \u2013 Fluxo de caixa projetado<\/strong><\/p>\n

\"image012\"<\/a><\/p>\n

Fonte: Elaborado pelo autor (2014)<\/p>\n

A principal meta financeira estabelecida era a de redu\u00e7\u00e3o do custo por pedido que atualmente \u00e9 de R$ 0,23 por pedido, e j\u00e1 est\u00e1 sendo atingido o valor de R$ 0,19 por pedido.<\/p>\n

Outra grande quest\u00e3o abordada foi a da m\u00e3o de obra direta, uma das premissas do projeto que era de reduzir a depend\u00eancia deste fator para aumentar a qualidade e o tempo de ciclo. Os resultados alcan\u00e7ados est\u00e3o apresentados no quadro 5.<\/p>\n

Quadro 5 \u2013 Quantidade de pe\u00e7as por m\u00e3o de obra direta<\/strong><\/p>\n\n\n\n\n\n\n
Quantidade de pe\u00e7as \u00a0\u00a0Expedidas<\/strong><\/td>\n\u00a0<\/strong><\/td>\nM\u00e3o de obra direta<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n
Modelo Manual<\/strong><\/td>\nFase de Implementa\u00e7\u00e3o<\/strong><\/td>\nProjeto<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n
14.000.000<\/td>\n120<\/td>\n60<\/td>\n46<\/td>\n<\/tr>\n
20.000.000<\/td>\n210<\/td>\n<\/td>\n80<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

Fonte: Elaborado pelo autor (2014)<\/p>\n

Al\u00e9m de todas as metas financeiras j\u00e1 alcan\u00e7adas, existem outras igualmente relevantes como a qualidade de servi\u00e7o e o tempo de entrega. A velocidade de abastecimento dos clientes \u00e9 uma das maiores vantagens do centro de distribui\u00e7\u00e3o automatizado, pois essa vantagem inibe o aumento de mercado dos competidores por falta de abastecimento.<\/p>\n

O n\u00edvel de servi\u00e7o alcan\u00e7ado no pouco tempo de funcionamento, j\u00e1 alterou significativamente o tempo de atendimento de servi\u00e7o, as devolu\u00e7\u00f5es por atraso nas entregas e o OTIF m\u00e9dio.<\/p>\n

Nos gr\u00e1ficos abaixo, segundo quadro 6, pode-se avaliar o desempenho da solu\u00e7\u00e3o comparando-se com as proje\u00e7\u00f5es pr\u00e9vias do projeto.<\/p>\n

Quadro 6 \u2013 Resultados quantitativos com a nova proje\u00e7\u00e3o j\u00e1 com os resultados obtidos<\/strong><\/p>\n

\"image013\"<\/a><\/p>\n

Quadro 7 \u2013 Planta baixa da instala\u00e7\u00e3o<\/strong><\/p>\n

\"image014\"<\/a><\/p>\n

Quadro 8 \u2013 Fotos da Instala\u00e7\u00e3o<\/strong><\/p>\n

\"image015\"<\/a><\/p>\n

5\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 CONSIDERA\u00c7\u00d5ES FINAIS<\/h1>\n

Independentemente dos resultados concretos almejados e conquistados at\u00e9 o momento, verificou-se que \u00e9 necess\u00e1rio antes de atuar intensamente em um projeto deste porte na \u00e1rea de distribui\u00e7\u00e3o e expedi\u00e7\u00e3o, que os desempenhos das opera\u00e7\u00f5es industriais estejam cumprindo plenamente as programa\u00e7\u00f5es da produ\u00e7\u00e3o e portanto, sendo eficientes em suas entregas para os armaz\u00e9ns.<\/p>\n

Almejou-se com este trabalho avaliar a implanta\u00e7\u00e3o da automatiza\u00e7\u00e3o do centro de distribui\u00e7\u00e3o log\u00edstico da empresa B., o que foi plenamente atendido, conforme demonstrado pelas analises apresentadas no capitulo 4.<\/p>\n

Para atender este objetivo geral criou-se cinco objetivos espec\u00edficos com o intuito de explicar detalhadamente as etapas deste estudo.<\/p>\n

O primeiro objetivo especifico visava diagnosticar a situa\u00e7\u00e3o atual da empresa B. Demonstrado por meio de gr\u00e1ficos e dados, no capitulo 4.1, como a empresa B necessitava de uma modifica\u00e7\u00e3o na sua estrutura log\u00edstica atual para conseguir atingir as suas metas e se manter competitiva no mercado. Observou-se atrav\u00e9s do diagn\u00f3stico apresentado que a empresa B em mantendo o modelo anterior, perdia espa\u00e7o de mercado pela baixa performance operacional demonstrada. Al\u00e9m do uso inadequado dos espa\u00e7os e do aumento dos custos operacionais, que s\u00e3o perspectivas a partir da \u00f3tica da empresa, foi identificado tamb\u00e9m um baixo n\u00edvel de servi\u00e7o. Na \u00f3tica global da empresa, o servi\u00e7o ao cliente \u00e9 um componente essencial na estrat\u00e9gia competitiva, onde n\u00e3o se tolera atrasos nos pedidos e erros nos despachos de seus produtos.<\/p>\n

Nos cap\u00edtulos cap\u00edtulo 4.2 (Identifica\u00e7\u00e3o dos requisitos do sistema) e 4.3 (Etapas necess\u00e1rias para a implanta\u00e7\u00e3o do projeto), concentramos nossas aten\u00e7\u00f5es na l\u00f3gica utilizada pela empresa B, para o planejamento estrat\u00e9gico da implanta\u00e7\u00e3o do projeto log\u00edstico. Ficou claro que a empresa ao contratar uma empresa especialista em log\u00edstica para dar suporte ao planejamento e \u00e0s suas decis\u00f5es, adotou os princ\u00edpios de organiza\u00e7\u00e3o de projeto elaborado por Mossman et all (1977).<\/p>\n

Nestes cap\u00edtulos pode-se constatar uma vis\u00e3o clara, de para onde a empresa B pretendia dirigir-se e como ela quer atingir a sua estrat\u00e9gia competitiva. Essa proje\u00e7\u00e3o foi muito bem definida e convertida em planos espec\u00edficos de a\u00e7\u00f5es. Por fim, discutiram-se as diretrizes para a escolha do melhor modelo mais adequado a sua realidade.<\/p>\n

No segundo objetivo especifico buscava-se identificar os requisitos para que uma mudan\u00e7a no setor de expedi\u00e7\u00e3o fosse feita de forma adequada. Para isso, conforme capitulo 4.2, foi contratada uma empresa de consultoria no ano de 2011 onde foram apresentadas as quatro propostas mostrando as diferen\u00e7as entre cada uma e o que seria necess\u00e1rio fazer para que elas fossem implantadas.<\/p>\n

O terceiro objetivo visava avaliar as etapas necess\u00e1rias para implanta\u00e7\u00e3o do projeto, identificando cada uma das etapas e salientando o que foi trabalhado para resultar em um cronograma correto das atividades e por fim em um centro de distribui\u00e7\u00e3o eficiente.<\/p>\n

O quarto objetivo especifico, analisar os impactos no sistema atual, buscava mostrar como a introdu\u00e7\u00e3o de um novo sistema log\u00edstico tem consequ\u00eancias na estrat\u00e9gia da empresa e nos fluxos log\u00edsticos, conforme capitulo 4.4. Verificou-se que haveria a necessidade de altera\u00e7\u00f5es no fluxo de processos e tamb\u00e9m no envio de sua expedi\u00e7\u00e3o para um terceiro durante a implanta\u00e7\u00e3o do projeto.<\/p>\n

Por fim, o quinto objetivo especifico, tinha como ess\u00eancia levantar os resultados esperados ap\u00f3s a implanta\u00e7\u00e3o do centro de distribui\u00e7\u00e3o. Esse objetivo foi atingido no capitulo 4.5 relatando os resultados financeiros esperados, metas propostas pela dire\u00e7\u00e3o da empresa e seu conselho e demonstrando como este ir\u00e1 beneficiar a empresa com mais agilidade e qualidade no atendimento dos pedidos feitos por clientes.<\/p>\n

Para atender as necessidades de seus clientes e suprir as exig\u00eancias do mercado, \u00e9 necess\u00e1rio ter um alto n\u00edvel de servi\u00e7o. Este \u00e9 o fator principal para o sucesso desta organiza\u00e7\u00e3o, que baseada em seus clientes e seus concorrentes, p\u00f4de encontrar a vantagem competitiva na capacidade da organiza\u00e7\u00e3o se diferenciando de seus concorrentes aos olhos do cliente, e tamb\u00e9m operando com mais efici\u00eancia nas opera\u00e7\u00f5es log\u00edsticas internas.<\/p>\n

Foi verificado que a empresa B com a sua decis\u00e3o pelo novo modelo proposto, possui fluxos mais bem estruturados para atender o aumento da efici\u00eancia global, proporcionando um melhor n\u00edvel de servi\u00e7o, levando-a consequentemente a um novo patamar de competitividade. Essa era a quest\u00e3o desta pesquisa, e comprovou-se atrav\u00e9s dos dados apresentados que a solu\u00e7\u00e3o definida mostrou ser a melhor op\u00e7\u00e3o e o diferencial competitivo que a empresa B busca.<\/p>\n

De forma resumida, fica demonstrado atrav\u00e9s deste estudo que a aquisi\u00e7\u00e3o do modelo do centro de distribui\u00e7\u00e3o, o fast sequence stock<\/em> integrado com sorter<\/em>, faz com que seja vi\u00e1vel o crescimento projetado da empresa, diminuindo os custos operacionais, eliminando os problemas relacionados a falta de m\u00e3o de obra e seguindo o planejamento estrat\u00e9gico que cita o foco no cliente como sua premissa b\u00e1sica.<\/p>\n

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Engenheiro Alexandre Borini Cherem (consultor da C2 Projetos e Solu\u00e7\u00f5es) Professor Doutor Luiz Felipe C. Cherem (consultor da C2 Projetos e Solu\u00e7\u00f5es) RESUMO O presente trabalho est\u00e1 relacionado com os desafios que competem as empresas t\u00eaxteis nacionais, mais especificamente na<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":1614,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[7],"tags":[],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/c2projetos.com.br\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/288"}],"collection":[{"href":"https:\/\/c2projetos.com.br\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/c2projetos.com.br\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/c2projetos.com.br\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/c2projetos.com.br\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=288"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/c2projetos.com.br\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/288\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1858,"href":"https:\/\/c2projetos.com.br\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/288\/revisions\/1858"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/c2projetos.com.br\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1614"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/c2projetos.com.br\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=288"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/c2projetos.com.br\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=288"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/c2projetos.com.br\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=288"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}